Что происходит сейчас в туристической отрасли, существуют ли пути решения кризисных ситуаций и какой круизный продукт пользуется спросом рассказывает Максим Радионовский, генеральный директор и основатель туроператора «Бриз Лайн».
- Максим Викторович, Вы в бизнесе с 1990 года. Можно сказать, «Бриз Лайн» - ровесник российского бизнеса. Как Вы охарактеризуете положение вещей в то время и сейчас? Как изменились бизнес-подходы?
- Дело в том, что «Бриз Лайн» существует с 1997 года, хотя я в туристическом бизнесе с 1990 года. «Бриз Лайн» не совсем ровесник туристического бизнеса. Можно сказать, что у меня в голове долгое время созревала и сформировалась мысль, что массовым туризмом заниматься не надо, лучше обратиться к нишевому туризму. С небольшим количеством конкурентов, в среде, где никто друг друга не толкает, все друг друга любят. В то время так и было, действительно. Я еще в Советском Союзе начал заниматься туризмом, когда все было хорошо, и люди хотели приехать и посмотреть СССР. Тогда существовали «Интурист» и «Спутник». Но они были такие монстры, которые не замечали других, не менее предприимчивых, которые что-то делали в этом направлении. И, слава Богу, что не замечали. Нам оставалось большое поле для деятельности. В 1997 году сделал выбор в бизнесе в пользу морских круизов, хотя сам до того времени в них никогда не был. Мне повезло, что я нанял первого директора компании, который меня немного направил. Я съездил в круиз, мне понравилось, и мы начали этим заниматься. Позже директор решил, что он уже самостоятельный и может все, отделился - создал свою компанию. Это часто так бывает в бизнесе. Но его компания уже не существует, а мы есть.
Что касается положения вещей…. Тогда было проще вести бизнес, практически «на коленке», зарабатывать деньги. И сейчас, и тогда нельзя было обманывать людей. Дальше все становилось намного сложней, я уже не говорю про нынешнюю экономическую ситуацию.
С каждым годом ужесточались законы, появлялись разнообразные корпоративные препятствия, государство стало влезать в туристический бизнес, пытаясь его фактически отрегулировать всеми возможными способами, что практически невозможно сделать. Тут каждый сам себе умник. Поэтому, если бы мне сказали сейчас – займись туристическим бизнесом по-новой, я бы не занялся никогда. Но так как он у меня поставлен, работает, и мы являемся не сказать чтобы крупной, но узнаваемой компанией, то я им занимаюсь. А вот советовать кому-то сейчас начать заниматься бизнесом я бы не стал.
- Дело в плотной конкурентной среде, налоговой нагрузке или еще есть какие-то причины?
- Конкурентная среда – она всегда была, и росла вместе с нами. В 90х мы сами набивали себе шишки, стучась головой об стену и не зная, куда пойти. Это, скажем, такая бизнес-школа по эмпирическому пути. Никто нас ничему не учил. Возьмем мой пример. Я по образованию географ. Закончил МГУ и никогда к бизнесу никакого отношения не имел. Поскольку образование было близко к туризму, то и занялся именно этой сферой бизнеса.
Все, кто сейчас есть в туризме – всему научились сами. То, чему сейчас учат в наших туристических ВУЗах, бизнес-школах, вообще никакого отношения не имеет к бизнесу. Это имеет отношение к зарабатыванию денег теми, кто учит. Но никак не к отрасли.
- Хотели бы Вы попробовать себя в роли наставника?
- Я преподавал в Университете, в своем же alma mater, в МГУ. Пошел туда учить молодежь. От безысходности пошел.
Во-первых, мне стало противно, что приходят ко мне люди, которые ничего не знают про туризм, то есть - я хотел помочь на географическом факультете, историческом, природоведения. Там появились кафедры туризма.
Во-вторых, пошел найти себе студентов, которые потом придут работать ко мне в компанию. В итоге, проработав год, хочу сказать, что не мотивированы совсем те, кто получает там образование. Молодежь хочет получить «корочку», но потом ничего не делать и не учиться. Из-за этого я оттуда и ушел. Потерял год, можно и так сказать.
- Откуда же идет приток кадров в «Бриз Лайн»?
- Только прямой поиск. Мы никого ниоткуда не перетягиваем. Первая причина – в нашем бизнесе невозможно кого-то откуда-то переманить. А если сотрудник такой «переходящий вымпел» , который кочует из одной компании в другую – то кроме своего имиджа он ничего не за собой не имеет. Знаний, как правило, нет. Проку от такого кандидата никакого. Все сотрудники, которые сейчас у меня в компании – обучены нами же, росли вместе с компанией.
Конечно, есть так называемая текучка, когда человек понимает, что перерос и уходит в другую компанию, где ему предлагают больше. На новом месте выясняется, что «больше» это незначительно, либо ему там не нравится или еще какая-то причина. Возвращаются обратно, но принимаем мы не всех.
Невозможно найти профессионалов, понимаете. Все приходится делать самому. Хотя компания большая, работают 50 человек. Идеальной вертикальной работающей системы с Президентом во главе, как в американских учебниках по менеджменту, в России не существует. Единственная привилегия, которая у меня есть – это большой кабинет.
Сейчас, когда трудиться приходится все больше, количество людей сокращается, а в сутках по-прежнему 24 часа, приходится сложно. Дети уже подросли, времени тратить на семью надо меньше, но работать все время тоже невозможно. Надо же и жить.
- В истории Вашего бизнеса были кризисы 1991, 1998, 2008-2009 годов, и вот сегодня снова российская экономика переживает сложные времена. Что есть общего и в чем отличие нынешней ситуации от прежних кризисов?
- Кризис 1991 года не был кризисом в настоящем понимании этого слова. Кризис переживается, когда у тебя уже есть правильный бизнес, определенные финансовые потоки. В 1998 году у меня кроме туристического бизнеса был еще и рекламный, который схлопнулся. В абсолютный ноль. Как и сейчас, кстати, вы замечаете? Пустые биллборды, сокращение количества телевизионной рекламы – сейчас рекламу на ТВ могут себе позволить только монстры, объем печатной рекламы тоже падает.
В общем, кризис 1998 года был первый, который меня многому научил и оставил без копейки денег в принципе. В кармане был полный ноль. Все друг у друга занимали деньги, как-то выживали. Этот кризис был такой «очистительный», когда выплыли те, кто смог сделать бизнес правильным. Правильным я считаю такой бизнес, когда никто никому не должен, когда двум сторонам хорошо: и заказчику хорошо, и исполнителю хорошо, продавцу и покупателю. Был такой анекдот в 90е, где один бизнесмен идет искать кафель, а другой – деньги. Так вот, после 1998 года бизнес в России нашел верное русло. Уже без анекдотических ситуаций. Тот, кто выплыл после 1998 года – стал сильнее. Кризис 1998 года был понятен – как следствие слабой экономики, а не других факторов.
Далее начала расти в цене нефть, бизнес развивался от «детского сада» к «школе», сейчас мы в стадии «бакалавра». До «мастера» нам еще очень далеко.
Кризис 2008 года испугал нас всех. Стоит заметить, что люди, которые вели правильный бизнес, не сильно пострадали. Они сжались, уменьшили издержки, и вышли из него значительно быстрее. Это был мировой кризис, коснувшийся всех стран, пришедший к нам из США. Россия достаточно быстро из него вышла – уже к лету 2009 года. Во многом благодаря тому, что у страны тогда было много денег. На поддержание рубля решили потратить средства из Стабилизационного Фонда. Ведь он тогда не упал в два раза, помните? Рулил тогда Кудрин, который смог сделать тогда экономический демпфер. Мы почувствовали кризис, но не сильно. Разорились только те, кто вообще привык к легким деньгам. Россия благополучно начала рост и дожила до прекрасного тучного 2014 года.
Современный кризис, который сейчас есть – он наш, рукотворный. Мы сами его себе сделали отчасти, и низкая цена на нефть помогла. Он совсем другой, нежели предыдущий. После него выживут сильнейшие.
Тут уже нельзя просто честно вести правильный бизнес и выжить. Здесь действительно надо быть сильнейшим. Природа кризиса предыдущего и сегодняшнего – разная, разными будут и последствия. Даже не могу сказать, какие будут последствия у этого кризиса вообще. Безотносительно политики даже.
Туристическая отрасль в этот кризис пострадает очень сильно. Так быстро, как в 2009м, мы не выправимся. Наш бизнес, в первую очередь, связан с физическими лицами. Это люди, которые чувствительны ко всем потрясениям, в первую очередь, экономическим. Юридическое лицо может взять и разориться, закончиться и все. Человеку нужно поддерживать свою жизнь – нужна еда, одежда, самое необходимое. Уже негативная тенденция началась середины 2014 года, когда мы увидели крах и разорение многих туроператоров. Компании были не очень виноваты в том, что они разорились. Те, кто строил бизнес только на оборотах, пострадали больше всего.
В общем, пессимистический прогноз у меня по туристической отрасли. Думаю, туроператоров станет меньше на половину, а что еще более вероятно, в две трети. Останется 30% компаний. Произойдет перераспределение потоков, направлений деятельности. Это не только мои слова, это может любой человек сказать, который работает в туристическом бизнесе.
- Имеет ли смысл в данной ситуации переориентироваться с выездного туризма на внутренний?
- Возможно, крупные туроператоры, которые делают большие объемы, могут отправить туристов вместо Турции в Сочи (в чем я сильно сомневаюсь). Сочи просто не переварит такие объемы, там нет такого номерного фонда, да и цены гораздо выше, по сравнению с турецкими.
И потом, ведь что такое внутренний туризм? Я вам как географ могу сказать, что эта отрасль как рекреация у нас не развита. Внутренний туризм это такая емкая вещь, в которую сначала надо инвестировать, а потом уже спрашивать окупаемость. Кто будет вкладывать? Частный бизнес не будет. Государство или государственные компании тоже не будут вкладывать – просто нет денег для этого. Это же целая инфраструктура: дороги, аэродромы, гостиницы и так далее.
Я, как турист, если захочу поехать в Карелию, на Байкал - поеду без туроператора. Я и так знаю, что я там увижу, либо современную дорогую гостиницу, либо более дешевую с «совковым» сервисом. Это вот называется «внутренний туризм». Это не бизнес, я в это не верю.
Возьмем Крым – у них там тоже нет никакой инфраструктуры. Я очень люблю Крым и езжу туда много лет и часто. Вкладывать в Крым надо еще больше, чем в Сочи. Не думаю, что тем, кто занимается сейчас выездным туризмом, стоит переориентироваться на внутренние направления. Люди будут сами ездить туда, без туроператора. А нам переориентироваться на внутренний туризм, с морских круизов, и вообще невозможно. У меня есть свой потребитель, который покупает определенный продукт. Его же нельзя заставить есть то, что он есть не хочет.
- Прогноз, конечно, неутешительный….
- Могу сказать одно – выжить бы. Ситуация сложная, когда приходится сокращать расходы: аренду, вакансии, ставки сократили.
- Какое падение ожидаете, если говорить в цифрах?
- По году хорошо, если на 30% упадет, но по моим предположениям, спад будет в 50%.
- Круизный туризм известен количеством возвратных туристов, может ли это помочь бизнесу устоять?
- Даже если человек очень хочет поехать, а у него нет денег – о чем говорить. Мы возвращаем депозиты. Летом человек внес предоплату за хорошее размещение, а сейчас оплатить полный взнос не может. Согласно договору, мы должны вернуть клиенту деньги. Даже наши постоянные клиенты начинают отказываться от путешествий. Мы продаем эти места другим туристам, но наши зарубежные партнеры тоже видят снижение потока. Относятся с пониманием, это же экономика: спады, рост – для них это нормально.
Например, в кризис 2008 года наш российский круизный туризм пострадал меньше, чем американский, немецкий, французский, например. У них был спад 40%, а у нас 20%. Из-за того, что наше правительство тогда среагировало правильным образом и не дало обрушить рубль.
- Как «Бриз Лайн» строит свои отношения с партнерами? Применяете ли Вы специальные маркетинговые стимулирующие акции для своих партнеров, другие инструменты для поддержки партнерской сети?
- Вопрос сложный и интересный. Сами понимаете, что когда у самих немного денег, поддерживать других как-то не очень получается.
Я давно придерживаюсь точки зрения, что стоит поддерживать только тех, кто дает объемы и успешно с нами работает. Мы можем увеличивать комиссионные вознаграждения, давать специальные условия на определенные программы и круизы. Мотивируем своих партнеров для того, чтобы они двигались с нами в одном направлении, а не распылялись в разные стороны.
Так же организовываем ознакомительные круизы: буквально через неделю 25 агентов из России и стран СНГ едут в Сингапур, представляем новый круиз с новой, абсолютно сказочной программой. Мы им оплачиваем этот тур, а «Сингапурские авиалинии» минимизировали нам тариф до 500 евро за авиаперелет до Сингапура и обратно. Для многих региональных агентов это колоссальные деньги – почти 40000 рублей. Вероятно, что для некоторых партнеров мы частично компенсируем и перелет.
На протяжении более 10 лет мы вывозили и своих сотрудников и агентов группами по 100 человек совершенно бесплатно в ознакомительные туры, но сейчас вынуждены сократить количество участников. Выбираем только самых активных.
Важная часть работы – проведение вебинаров и семинаров. Отказались от массовости, обучаем только целеустремленных, из регионов и стран СНГ. Ранее мы бронировали гостиницу "Дом Туриста » и приглашали на обучение 150 человек. В этом году мы отказались от такого мероприятия.
Еще раз повторюсь, что все программы у нас проходят по принципу, которому нас научили зарубежные партнеры: никаких легких денег. Вы сначала продайте, покажите объемы, а потом получите обратно и деньги, и повышенную комиссию. Следуя этому принципу, мы продолжаем работать с региональными партнерами, которые не очень крупные в своем бизнесе, но очень активно работают с нами. Эту категорию партнеров мы будем поддерживать всегда, так как для нас ценно - иметь продавцов своего продукта в регионах.
- Мировые тренды в круизном туризме, как говорят зарубежные эксперты, – Юго-Восточная Азия как направление, расширение спектра услуг и удобств для пассажиров круизных лайнеров, путешествия на парусных крейсерах. Какие тренды применимы к российскому круизному туризму?
- Есть два вида круизного туризма по Юго-Восточной Азии. Для иностранцев и для самих жителей этого региона. Между ними существует большая разница. Сейчас многие круизные компании ставят круизные лайнеры и программы специально для потребителей из Китая. Представляете, 150 миллионов человек населения, готовых путешествовать? Это больше населения России. Вот о них идет речь. Все круизные компании увели туда свои лайнеры. Сейчас нет ни одной круизной компании, которая не стремилась бы ухватить свой кусок пирога в Китае. Например, приходит в порт Китая лайнер и немедленно берется в чартер на весь сезон, на год. Вы представьте, какие деньги вкладываются вперед китайскими туристическими компаниями, которых там немного. Эксперты имеют ввиду именно финансовую привлекательность Китая. Нам, как не местным потребителям, остаются крохи.
Если говорить о наших программах, то у «Бриз Лайна» первых, 5 лет назад появились круизы в Юго-Восточную Азию. «Princess” раньше всех догадался поставить туда лайнеры. У нас тогда сообразительные клиенты ездили в длинные круизы на 17-18 ночей. За это время они посещали 5-6-7 стран, включая Китай, Японию, Вьетнам, Сингапур, Гонконг, Южную Корею. Это же можно все осмотреть за один раз, прилетев в Пекин и улетев из Бангкока за 17 дней! За 2000 долларов. Перелет дополнительно стоит 1000 долларов. Итого за 3000 долларов 7 стран, учитывая цены в той же самой Японии – цифра более чем доступная. Если поехать в круиз на 8 дней, то каюта с балконом на лайнере «Princess” обойдется в 1000 долларов. Все, включая питание и развлечения, входит в эту стоимость.
Сезон круизный в Юго-Восточной Азии это весна и осень. Летом там очень жарко, а зимой туда не ездят. Мы делаем по этому маршруту обычно 6-7 круизов в году. Группы ездят по 200-300 человек на один круиз. Вот такая разница между их внутренним туризмом и круизами для иностранцев. Ведь круизы для китайцев на 7 ночей по маршруту Китай-Южная Корея-Гонконг – это их внутренний туризм. Цена невелика, уровень комфорта потрясающий, это прекрасный отдых для китайских путешественников.
- В целом, как бы вы оценили сегодняшнюю ситуацию в турбизнесе – есть ли оптимистический прогноз?
- Мы не можем планировать на год. Мы не знаем, что будет завтра. Давайте доживем до мая, и посмотрим, что будет. Но жить БУДЕМ!)
